當前，隨著中國經濟發展進入新常態，高質量發展趨勢明顯。短期內的疫情、長期的中美貿易摩擦都將進一步影響中國經濟的發展。人口紅利下降、工程行業吸引力下降、互聯網時代員工理念帶來的管理挑戰等都將加速建筑行業的轉變。同時行業見頂時代來臨，業務模式快速轉變、細分市場加速分化、行業監管市場化，使得勘察設計行業正面臨著前所未有的挑戰，設計院轉型升級是大勢所趨。

1、何為勢？

轉型勢態之政策推動

從客戶服務、效率提升的角度來看，行業各環節的融合是行業不斷發展后的最終狀態，基于此，國家政策早有導向。2003年2月發布的《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣；2016年5月，在《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》中再次倡導政府投資項目和裝配式項目采用工程總承包模式；2016年8月，《住房城鄉建設事業“十三五”規劃綱要》中大力推行工程總承包，促進設計、采購、施工等各階段的深度融合；2017年5月發布的《建設項目工程總承包管理規范》，對總承包相關的承發包管理、合同結算、參建單位的責任和義務等方面作出了具體規定。政策的發布極大地助推了勘察設計行業向總承包模式的轉型。

轉型勢態之行業融合

隨著行業發展進程及總承包政策的大力推進，行業價值鏈融合程度進一步加劇。從行業的角度看，設計位于產業鏈的前端，具有天然的技術優勢及項目把控能力，通過向前后端延伸，橫向整合前期咨詢、設計、招標采購、施工管理等環節，實現由單一設計服務轉為向項目投資全過程提供完整、全方位的服務，通過以設計為龍頭的總承包模式的發展實現價值鏈由點到線的發展。

轉型勢態之企業發展

轉型對于企業的高速發展有著極大的推動作用，眾多設計院通過大力發展總承包，向工程公司轉型，實現了規模及效益的飛躍。2019年ENR國際工程設計公司225強統計分析表明，中國入圍的21家企業中，有7家同時入圍全球承包商250強，約33%的設計公司在工程總承包領域表現突出。工程總承包模式已經成為設計單位的主要營收貢獻點。主要集中的行業為石油化工、鐵路、冶金等需要重裝備的領域，這些行業的領軍企業，包括中國鐵建、中石油、中石化、中國成達化學、中國寰球、中冶京誠等，借助工程公司轉型的契機，實現了幾億到幾十億甚至上百億的爆炸式發展。
2、如何轉？

如何實現設計院向工程公司轉型是建筑行業永恒的話題。縱觀設計院的轉型發展，筆者認為，除了在行業的大浪潮下時勢造英雄之外，企業自身的前瞻性思維與系統性的管理理念更為重要，成功的設計院轉型從思維轉變到組織調整、到資源能力匹配缺一不可。

理念先行，設計理念向項目全過程管理理念轉變

觀念上，首先是企業內部對于總包觀念的理解與認同。由于前期總包發展得不成熟、不規范，在發展過程中出現了各種風險和問題，導致了許多設計人員對于總承包模式持有懷疑的態度，認為總包帶來的風險大于收益。但從長遠的角度來看，總包發展趨于穩定成熟后，不管是在規模還是效率方面，未來勢必是利大于弊的存在。

其次是設計人員固有的設計思維理念的轉變，國內大部分設計院都是從事業單位改制而來，在理念上都相對保守。因此，考慮到終生責任的因素，在設計上會更關注安全，而忽視造價；設計院是技術密集的企業，自我意識較為強烈，常常會忽視業務或者施工方的設計優化建議等等。在轉型過程中，這些問題不容忽視，需要加快向工程管理融合轉變，強化項目管理意識，從全過程而非設計這一環節去考慮項目，從而更好地培養向工程公司轉型發展的理念。

組織牽引，建設項目管理導向的組織架構

傳統設計院組織以專業或者綜合設計院的形式存在，以設計咨詢為主導，組織相對簡單，配備職能部門及專業所或者綜合所，人員配備也較為單一。設計院向工程公司轉型意味著價值的延伸和業務重心的轉移，以單純設計為主，逐步提升總承包業務比重，最后轉變成以工程總承包業務為主。業務重心的變化不再適應原來以設計為主的組織體系，需要搭建以項目管理為核心的組織架構。通常來說總承包組織管理分為集中式組織管理、中間式組織管理、分散式組織管理三種模式，不同模式的適用特點各異。

l  集中式組織管理：又叫集權式，將總包管理權限及職責放在總部統一管理，在總部設置工程總承包事業部，配置各專業總承包項目管理人員，負責所有行業總承包管理項目的執行。優勢在于權利集中，便于項目統一規范管理；資源統一調配，效率較高。缺點在于人為地與設計割裂，跨專業協調困難，且對總包總體協調能力、綜合管理能力要求較高。

l  分散式管理：將總包管理權限下放，在各事業部內部設置工程管理部，負責本行業總包項目的執行。優點在于專業性強、執行效率高，能夠快速響應市場需求；綜合分析，合理分配資源。缺點在于需要較多的資源配置，成本較高，各專業項目管理水平差異會加大。

l  中間式管理：介于上述兩種模式之間的管理方式。總部和事業部內部均設置工程管理部門，總部負責大型總承包項目的執行，指導并監督各專業小型總包項目的實施，各專業工程管理部負責小型項目的執行。優點是各專業有一定的自主權，適合轉型的過渡階段，且有利于總包能力的培養。缺點是部門及專業重復設置，存在一定的資源浪費。

項目能力培養，提升標準化、高效率的項目管理能力

設計院普遍以技術為先，對管理的理念相對弱化。轉型為工程公司必須要提升的就是管理能力，包括投資運作能力、商務和法務能力、項目管理能力，其中項目管理更為重要。轉型為工程公司需具備的項目管理能力包括項目管理體系建設能力、項目管理績效考核能力、風險管控能力、成本核算能力、執行過程監督能力等。

人才支撐，打造專業化發展的項目管理人員隊伍

作為人力資本密集的企業，設計院轉型過程中人員匹配以技術人員為主，轉型成工程公司需配置營銷管理、項目管理、法務管理、投融資管理等全方位的專業管理人才，培養一支強大、高素質、各專業齊全的經營隊伍，包括設計、設備材料采購、合同進度管理、施工流程管控、工程費用預算、財務融資管理、法律法規指導等在內的各類專業人才隊伍，同時建立專家人才庫，完善相應的職業發展通道，尤其是項目管理通道的建設，建立多樣化的培養機制和有吸引力的激勵機制，使員工愿意并能夠長期在項目管理崗位上尋求發展。
3、典型案例之中冶京誠的轉型之路

在行業融合的大勢下，作為冶金建設國家隊排頭兵的中冶京誠是工程公司轉型的踐行者。以前瞻性的戰略視角，中冶京誠開啟了工程公司的轉型布局。

從承攬第一個總承包項目開始，不斷積蓄項目管理經驗及實力，發展到今天，公司的總承包項目營收占比達90%，成為拉動企業營收的主要動力?？偟膩碚f，中冶京誠的工程公司轉型之路經歷了三個階段：一是改革創新的1.0時期，在這個時期公司轉變市場化理念，改革體制，以及轉變業務模式，實現營收從3億到80億的跨越；二是轉型發展的2.0時期，業務多元拓展和產業鏈前后端延伸，以及全國化業務布局，實現了國內國際業務的拓展；三是優化調整的3.0時期，確立“3+1+1”業務格局，完善制度，規范管理，實現了公司品牌及效益的極大提升。公司取得的輝煌成就除了源于深厚的歷史積淀，更多的是源于把握行業發展大勢，提前布局，打造項目全過程服務的核心競爭力?？偟膩碚f，中冶京誠總承包業務的輝煌成績有以下幾點值得思考和借鑒。

一是增值服務意識的轉變。傳統模式下，設計院主要承擔設計任務，與鏈條上的施工安裝等環節是割裂的關系。業主新建一個鋼鐵廠，需要與設計、施工等各方對接，而且鋼鐵行業工藝復雜，業主往往不具備這種全過程全流程把控能力，在與各方的協調和風險的管控要求下，增加了對總承包項目的一體化的管理需求。中冶京誠通過總承包管理項目運作模式將整個鏈條整合管理，更好地為客戶提供了增值服務。

二是盈利模式從E向EP+C的轉變。在鋼鐵行業項目中E是重要的環節，前期利潤集中在設計環節。由于大部分總包項目的設備安裝占比較大，慢慢地京誠發現，設備采購等環節也有較大的利潤空間，于是京誠利用自身高端設備的研發優勢將P環節的利潤做大，在EP環節進行把控，同時加強C環節的標準化管理，強化風險管控，進一步做大利潤，使得公司的規模及效益實現了跨越式的擴大和增長。

三是組織設置向項目管理的轉變。公司搭建了兩級項目管理機制，在總部層面成立工程管理部，事業部層面成立工程控制部、工程咨詢設計部和工程管理部，負責事業部內部總包項目的管理，同時明確了各層級的職責分工：

l  工程管理部：在總部層面為項目管控的歸口管理部門，負責工程項目管理體系的完善和維護，統一各事業部項目管控標準，監督體系運行的有效性及工程項目的風險管理；在事業部層面的職責為配合建立工程項目施工管理規范，監督檢查工程項目施工管理，負責工程項目的安全質量管理，培養并向項目部派遣施工經理、HSE經理。

l  工程控制部：負責事業部內部工程項目的進度控制，預算、成本及結算等費用控制；分包管理、供應商管理；培養控制經理并向項目部派遣；項目內控體系管理。

l  工程咨詢設計部：負責事業部內項目設計的標準化管控，包括工程設計管理規范規程和業務建設、現場設計服務管理；培養并向項目部派遣設計經理、現場服務經理。

四是項目管理制度的規范化轉變。冶金業務是最早實行工程總承包項目的業務，在前期試水階段，依托冶金技術優勢，公司的項目管理能力得到了極大的提升。隨著規模的擴大，經驗式管理已經不再適應當前的發展，需要以更加規范化的方式將項目管理經驗固化。為此，中冶京誠召集了公司經驗豐富的項目負責人，將多年項目管理經驗與管理體系的理念結合，共同編寫了項目管理執行手冊，對項目管理過程中涉及的各相關方、流程進行規范管理，從勘察、設計、設備采購、材料采購、施工管理、施工總承包管理和試運行的各階段，到項目的項目經理、合同及商務、進度、費用、質量、HSE、財務、信息化等各環節的流程、職責、表單等做了詳細的規范化要求，對項目的全過程執行提供了有力的指導。

五是項目管理人才力量的轉變。從最開始摸索開展總承包項目管理到后來總承包項目成為公司主要的營收貢獻點，這個過程中，中冶京誠注重對專業人才的儲備與培養，以傳幫帶的形式培養了一大批專業的項目管理人才；成立項目經理部，作為項目經理成長的搖籃，為項目部持續輸送高質量的項目經理；采取不同形式的宣貫，現場指導，經驗傳承，開展項目管理手冊的專項培訓，為京誠公司總包業務發展培養專業的項目管理人才隊伍，為工程公司的轉型發展提供了堅實的支撐。

綜合來看，設計院向工程公司轉型過程中困難重重，除了行業的趨勢推動以外，企業的自發性才是轉型成功的關鍵，企業需常懷憂患意識，以謀求生存發展，選對適合自己的轉型之道，綿綿用力，方能久久為功。

公開方式：內部公開